一、人力资源管理如何为企业创造 价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 企业经营的价值链

3. 盖普洛优势路径图

经典回顾：管理理论演变

最佳实践：Google 氧气试验项目

二、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

第一讲：人才甄选慧眼识人

（一）招聘甄选 7 类常见问题

1. 要得急

2. 要超人

3. 招不来

4. 求完人

5. 选不准

6. 用不好

（二）招聘选人的三个匹配

1. 人与岗位匹配

2. 人与团队匹配

3. 人与组织匹配

（三）人才精准画像-录用条件设计

1. 任职资格设计

2. 胜任素质设计

工具演练：人才甄选表设计

（四）结构化甄选方案设计

1. 测评结构化 根据工作分析的结构设计评估维度和方法

工具：冰山模型

工具：甄选方案表

2. 程序结构化 向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化 面试有规范的、可操作的评价标准

4. 考官结构化 根据拟任职位的需要将不同专业、职 务甚至不同年龄、性别的考官按一定 比例进行科学配置

（五）做好面试细节

1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情， 逐步进入面试状态

2. 导入阶段-缓解紧张情绪

3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗 位核心胜任力的匹配信息

望：善于观察

补充：面相识人

闻：善于聆听

工具：语言测谎小技巧

问：善用提问

演练：7 类问题（背景性、意愿 性、专业性、情景性、压力性、智 能性、行为性）如何提问

工具演练：STAR 提问技巧

4. 深入阶段-获得应聘者更为全面 的信息

切：深入追问

工具：应聘者回答问题的 5 个层次 判定法

5. 结束阶段-增进信任，加深好感

第二讲：人才培养仁心育人

（一）正确认识培训与开发的意义

1. 看价值，还要看损失

2. 看结果，还要看过程

3. 看短期，还要看长远

4. 看有形，还要看无形

（二）充分履行人才培养的职责

为什么要培养部属？

（三）人才培养适用理论与实用工具

1. 7-2-1 理论

2. S-OJT 结构化在岗培训技术

3. 员工教导技术

4. 继任模型

5. 学习路径图技术

6. 态度-能力九宫格

7. 素质-业绩九宫格

案例：Z 公司人才培养方案

第三讲：人才评价人尽其才

（一）帮助员工制订绩效计划 工具演练：

目标设定 7 步法

工具演练：SMART 原则

（二）避免绩效评估中的八大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

（三）管理者绩效反馈面谈与辅导技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具演练：情境理论&GROW

工具演练：汉堡包原则&BEST 反馈

（四）绩效考评结果的运用

案例：Z 公司绩效考评方案

（一）激励的机制四个要素

1. 时机－把握火候

2. 频率－因人而异

3. 程度－恰如其分

4. 方向－投其所好

（二）激励的八个原则

1. 一根本 按需激励

2. 三结合 1）组织与员工需要结合 2）物质激励与精神激励结合 3）正激励与负激励结合

3. 四性质 1）引导性：引导员工意愿 2）合理性：措施适度、奖励公平 3）明确性：明确、公开、直观 4）时效性：恰当的时间

（三）创新激励形式

1. 积分制

2. 虚拟化

3. 游戏化

第五讲：人才保留双赢发展

（一）员工离职原因分析

员工离职最主要的 4 类原因

工具：Q12 员工敬业度调查

（三）将心换心-员工关怀

1. 欢迎仪式-重视 尊重从欢迎开始

2. 介绍同事-亲密 认识才能融入

3. 引导参观-走进 消除陌生从熟悉环境开始

4. 陪同午餐-走近 非正常沟通更容易拉近距离

5. 入职引导-“扫盲” 引导可以避免“盲目”

6. 入司培训-布道 人人都爱听“故事”丑话要说在前面

7. 员工导师-亲和 从“举目无亲”到“找到娘家人”

8. 座谈会倾听 你不听，他会找别人说

9. 关心生活感动 士为知己者死

小故事：吴起吮疮

10. 组织娱乐活动开心 好玩才有意思

11. 指导工作进步